有11年普通医生的经历，1995年许岸高在担任医生的同时，开始了他的管理职业生涯。他从一个病区行政副主任、主任，到大内科副主任、主任，直到担任惠州市最大的三甲医院院长，许岸高对管理工作颇有心得。
引入企业管理思维
2003年，许岸高上任院长初始，他就提出其管理理念：“优秀的人才、现代的技术和先进的设备是先进生产力的基本元素。但是，先进的科学的管理才是先进生产力的根基。”他认为，如果没有先进的管理制度和有效的运作执行力，再优秀的人才也是“散兵游勇”，再科学的理论技术也是“一纸空文”，再好的设备也是“一堆废铁”。他坚持制定先进的管理制度和确定有效的执行力，组织开展了以“简化程序、节约成本，提高速度、改善质量”为主题的医疗服务提速活动，要求全院员工实现从管理医院、服务医院到经营医院、服务大众的意识转变,让更多的病人能感受到方便快捷的医疗服务。这一活动，使医院每天按800-1000门诊量设计的门诊大楼，一天承担超过6000多人的门诊量。使医院的毛利率增加了3%。如果没有简化程序，提高速度，这是根本办不到的。
成本控制和财物管理是事业单位管理的老大难问题。2004年，他请来会计事务所把自己的家底查了40多天，审核医院的财务与物流。许岸高要求他们帮他达到以下目的：①医院的财务运作有无违规；②医院的规章制度和日常运作程序有无漏洞；③帮助医院完善财务管理制度；④有什么办法可以让医院降低成本，提高效益；⑤教会自己审核财务报表和控制成本。通过成本控制和财务管理，医院当年实现了服务人次增长近20%，公共物品消耗却下降22%的高效低耗运营，有效地堵住了物资管理的漏洞，真正做到从管理要效益。
许岸高说：“先进的科学的管理是先进生产力唯一的载体。”
创建学习型组织
许岸高是创建学习型组织的痴迷者。他在医院提出“两个重返、两个重读”活动，即要求医院全体员工“重返课堂、重返书房，重读教科书、重读专业经典著作”。为了营造良好的学习气氛，医院坚持全年每周三下午上大课、每月第一个周二晚举办专家论坛，每年举办一次医院“学术周”，给医院高级专家提供一个演讲平台，给初级员工提供一个良好的学习机会，
他领导医院与广东医学院共建硕士研究生联合培养基地，所举办的第一期研究生班就招收学员108名，这些学员大多数是该院技术骨干，而且有相当一部分已是高级职称知识分子。随后，又建立了广东医学院附属惠州医院。让医院的知识分子完成了既是老师又是学生的身份转变。这两个项目的建立，使医院医务人员的综合素质大大提高。
通过这些活动，营造良好的学习氛围，使医院员工真正实现“重返课堂、重返书房，重读教科书、重读专业经典著作”，从而保证团队里的每个成员都既有学习动力，也有学习压力。许岸高说，“我们要将一部分员工从麻将台上，从卡拉OK房里拉到书桌上、图书馆里”。通过这些活动，医院培养了一批技术过硬、品德优异、服从号召、敢于冲锋在前、能解决危难问题的专家。
持续关注文化建设
许岸高认为，文化的吸引力，才是医院的原始竞争力。把握组织文化的前进方向，构筑组织的先进文化，是组织领导者的神圣使命。为此，他把“为本地及周边地区的人们提供优质并能承受的医疗健康服务”作为医院的使命，提出了“我来帮您”的服务口号。树立“更舒适、更准确、更快捷、更节省”的价值观,制订五个信念准则：“我们必须对病人负责,我们必须对同事负责,我们必须对医院负责,我们必须对政府和市民负责,我们必须对自己和家庭负责”，号召广大员工把这些信念准则作为我们的行动指南。他要求所有进入医院的新员工都必须背诵这些信念准则，自觉承担健康的传播者和促进者的使命。
曾经，作为医院的院长，他说：“制定医院的使命、愿景、价值观和信念准则就像给球队设定球门，我们无法要求人人进球，但我们必须要求人人共同协作,努力向球门挺进。”院长要持续关注医院文化建设和制度形成。制度对组织的影响是即时而有效的，而文化对组织的影响是持久而强劲的，文化管理才是终极管理。他要求干部员工在医院组织的各种活动中，把学习和灌输医院核心文化作为医院的一条生命线来抓。他为从医40年的员工举办纪念活动，还评出钻石员工、金牌员工和银牌员工，他的目的是通过各种形式和渠道，向员工传递先进的、和谐的、健康的组织文化。他想通过长期不懈的文化建设，使先进的文化、先进的理念植根于每一个员工的心中。
（余利平）
